1、拉动式(pull)准时化生产 (JIT)

    －以最终用户的需求为生产起点。

    －强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

    －组织生产运作是依靠看板（Kanban）进行。即由看板传递工序间需求信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。

    －生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。

    －由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

    2、全面质量管理

    －强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终质量。

    －生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。

    －如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

    －对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

    3、团队工作法（Teamwork）

    －每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极参与，起到决策与辅助决策的作用。

    －组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。

    －团队成员强调一专多能，要求熟悉团队内其它工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。

    －团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。

    －团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。

    －团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

    4、并行工程（Concurrent Engineering）

    －在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。

    －各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。

    －依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

    精益生产方式JIT与大批量生产方式管理思想的比较

精益生产方式JIT作为一种在实践中取得成功、从环境到管理目标都是全新的管理思想，并非简单地应用了新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系。因此精益生产方式JIT自身就是一个自治的系统。

    1、优化范围不同

    大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。

    精益生产方式JIT则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，将整个生产系统作为优化目标。一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应。

    2、对待库存的态度不同

    大批量生产方式的库存管理强调库存是必要的恶物。

    精益生产方式JIT的库存管理强调库存是万恶之源。

    精益生产方式JIT将生产中的一切库存视为浪费，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的浪费。基于此，精益生产方式JIT提出了消灭一切浪费的口号，追求零浪费的目标。

    3、业务控制观不同

    传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的雇佣关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。

    精益生产方式JIT源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）--消灭业务中的浪费。

    4、质量观不同

    传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。

    精益生产方式JIT基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致质量问题产生的原因并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来消除一切次品所带来的浪费，追求零不良。

    5、对人的态度不同

    大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的设备。

    精益生产方式JIT则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥基层和每个人的主观能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。